Verander de Praktijk

‘Cultuur verandert pas nadat je met succes de handelingen van mensen veranderd hebt, nadat het nieuwe gedrag voor de groep een bepaalde periode lang voordeel heeft opgeleverd en pas als mensen het verband zien tussen de nieuwe handelingen en de verbetering van de prestaties. cultuurverandering gebeurt dus grotendeels in (..) de laatste fase.’ – John Kotter

Een sterk politiek commitment, de doorzettings- en communicatiekracht van leidinggevenden, de directe betrokkenheid van medewerkers en de eerste positieve resultaten geven de nieuwe manier van werken wind in de zeilen.Uiteindelijk leidt dit tot een situatie waarin medewerkers het gevoel hebben niet meer terug te kunnen: het ‘point of no return’ is gepasseerd.

Een gefaseerde aanpak van de implementatie zorgt voor een eerste verankering van de nieuwe manier van werken in de processen en cultuur van de organisatie(s). Deze geleidelijke invoering geeft de betrokkenen de tijd te wennen aan de nieuwe benadering; zij zijn er langzaam naar toegegroeid. De uitstraling naar de medewerkers, ook door de aanhoudende steun van bestuurders en leidinggevenden, wordt zo groot dat bij de eerste betrokken diensten de projectfase daadwerkelijk is ingeruild voor een meer structurele inbedding in de staande organisatie.

‘Permanente verandering volgt uit het internaliseren van de nieuwe werkwijze of opvatting. Deze laatste fase van het transformatieproces leidt tot het nieuwe gedrag’ .

Een aantal praktische handvatten voor gemeenten en bedrijven om veranderingen duurzaam in de organisatie door te voeren:

• Accepteer dat veranderen vraagt om leren en af te leren.
• Ondersteun het leerproces door de kracht van het individu te mobiliseren.
• Accepteer dat leren tijd kost.
• Niet alleen medewerkers moeten leren te veranderen maar ook het management.
• Pleeg onderhoud op de veranderde werkwijze.
• Bepaal tijdig welke competenties nodig zijn voor de nieuwe organisatie/werkwijze.
• Maak de verandering persoonsonafhankelijkheid (beleg het breed!).
• Zorg voor verbindend leiderschap (luister en neem deel!).
• Klik de verandering vast in de omgeving (ga extern!).

Als zowel uw eigen medewerkers als de omgeving (de doelgroep!) de nieuwe werkwijze onderschrijven, zullen (ook nieuw gekozen) bestuurders niet snel het roer om willen gooien. Dan is de verandering dus echt van projectfase naar de staande organisatie overgegaan: het internaliserings-proces is onomkeerbaar geworden.

Hein van Duivenboden werkt als organisatieadviseur en manager voor Capgemini Consulting en is bijzonder hoogleraar ICT en interbestuur- lijke samenwerking aan de Tias Business School van de Universiteit van Tilburg en de Technische Universiteit Eindhoven. Daarnaast is hij als partner verbonden aan het Center for Public Innovation. Recentelijk was hij betrokken bij enkele opdrachten van EGEM en voerde hij on- derzoek uit naar het absorptievermogen van gemeenten in het kader van de implementatie van ICT-vernieuwingen. Hein heeft ruim negen- tig publicaties op zijn naam staan, waaronder de boeken ‘ICT and Public Innovation’ (met Victor Bekkers en Marcel Thaens) en ‘Diffuse Domeinen. Over ICT en interbestuurlijke samenwerking’.

Arnold te Raa is 20 jaar actief geweest binnen de gemeentelijke overheid op
de vakgebieden ICT en organisatieontwikkeling. De laatste twee jaar daarvan werkte hij bij EGEM als adviseur en projectleider van de EGEM QuickScan. De kern van zijn aanpak is het toepassen van het INK- managementmodel. Arnold ziet het gesprek over verantwoordelijkhe- den met bestuur en (hoger) management als een sleutel om bewust- wording te creëren en daadwerkelijk de noodzakelijke veranderingen in te zetten. Vanuit EGEM is hij direct betrokken bij verandertrajecten in gemeenten en samenwerkingsverbanden.